東京都文京区
小石川 5-1
2011年、Patagoniaは The New York Timesに「このジャケットを買わないでください」という広告を出しました。売上は伸びました。顧客に買うなと言って、信頼が返ってきて、結果として商売が大きくなった。この話に何度も戻ってしまうのは、学ぶ価値のあるものづくりの会社に共通するパターンが、ここに詰まっているからです。長く続く会社は、何をつくるかよりも、何を断るかで決まる。断ることは戦略を実行するために払う代償ではありません。断ること自体が戦略です。
Teenage Engineeringが何を断っているかを見てみます。ストックホルムの楽器会社で、社員は50人から80人ほど、売上は推定で2,500万から3,000万ドル。値引きもセールも一切しない。59ドルの Pocket Operator と1,999ドルの OP-1 field を、どちらも値引きを前提にしない価格で出しています。創業から OP-1 まで5年かかり、その製品の評価が固まってから、ようやくコラボレーションが始まりました。製品自体も何かを断っています。OP-1の制約は意図的なものです。小さな画面、4トラック、限られた保存容量。使い手は工夫せざるをえなくなり、工夫する使い手たちが、どんな広告予算でも買えないコミュニティになりました。制約そのものが、他社に真似のできない強みになっている。
Arc'teryxを見ると、同じ断り方が、普通なら維持できなくなる規模でも続いていることがわかります。締め切りを設けない。製品が出荷されるのは基準に達したときで、予定日が来たときではありません。アバランチエアバッグには13年かかりました。CEO の言葉が、この姿勢を端的に表しています。「Arc'teryx がアスレジャーをつくる必要は、この世界のどこにもない」。Off-White が Arc'teryx のジャケットを解体して仕立て直し、ランウェイに出したとき、会社はそのオマージュから公然と距離を置きました。gorpcoreが流行して自社が時代の中心になったときも、その流行には乗りませんでした。そして流行が頂点を過ぎて去ったあとも、売上は伸び続けています。2024年で約21億ドル、年成長率36パーセント。去っていく流行に乗らなかったからです。
いちばん大きく断ったのは、販売の仕組みでした。4年ほどで、卸売80パーセントの構成を、直販がおよそ4分の3を占める形に反転させています。他人の棚を断り、何がその棚に載るべきかという他人の考えも断ったということです。日本では、この姿勢が価格に表れています。Beta AR ジャケットは11万円。米国価格より高い。それが24の店舗で、縫製や素材を細かく見る客に売れている。つくり込みの厳密さが製品そのものに現れているから、客はその差額を払います。
BALMUDAは対照例です。始まりが見事だったぶん、学ぶところの多い例です。2015年の The Toaster は25,850円、普通のトースターの5倍の価格で、広告なしに発売され、口コミだけで3か月待ちの行列ができました。支えていたのは本物の技術です。緻密に制御した蒸気が、はっきり違いのわかるトーストを焼きました。そこから、断ることをやめました。ケトルが続き、スピーカー、ランタン、電子レンジ、炊飯器。2020年、熱狂の頂点で上場し、上場企業に課される成長期待を負うことになります。そして2021年、京セラと組んでスマートフォンを出しました。Apple、Samsung、Sony が押さえている領域でした。評価は低く、後継機は出ないまま、1年半ほどで事業ごと撤退しました。株価は崩れました。一歩ずつ見れば、どれも成長として説明がつきます。積み重なった結果、「トーストを発明し直した会社」は、ただの家電メーカーになりました。最も希少な資産を、ありふれた売上に換えたということです。
Patagoniaの最後の決断は、断ることをどこまで押し進められるかを示しています。2022年、Chouinard 一家は会社を手放しました。98パーセントを環境NPOへ、議決権株式の2パーセントを、この理念が売られることを防ぐためだけにつくられた信託へ。Yvon Chouinard は、通常の出口についてこう結論しています。上場は「大惨事になっていた」。販売後の仕組みにも、同じ姿勢が通っています。Patagonia の Worn Wear は、買い替えではなく修理をする。Arc'teryx の同種の取り組みは、2024年に28,000着を直しました。技術者はガラス越しに作業し、客がそれを見られる。使い捨てに与しないという立場を、人前でやってみせている。その結果、広告では得られない愛着が生まれています。
この全体を動かしている仕組みは、難しいものではありません。デザイン主導のこれらの企業が実際に持っているのは信頼です。この名前のついたものなら、つくり手が手を抜いていないはずだ、という買い手の確信です。標準的な成長手段は、どれもその信頼を目先の売上に換えます。値引きをすれば信頼は一度きりの取引になり、製品ラインを広げれば棚の面積になり、流行に乗れば一時の話題になり、他人の販路を借りれば出荷数になる。どの交換も、その場では損に見えません。けれど少しずつ、信頼を削っていきます。帳簿には売上が残り、失ったものはどこにも記録されません。断ることは、目の前の儲けを逃しているように見えます。実際には、買い直せない唯一の資産を、売らずにおくということです。
これらの会社から学ぶべきなのは、その戦略の規模ではありません。むしろ逆です。どこを断るにも規模は要らない。値引きを断る、隣接カテゴリーを断る、締め切りを断る、借りた棚を断る。どれも、ひとりで営むスタジオが初日からできることです。しかも商売の多くのことと違って、早く始めるほど安く済みます。まだ誰にも何も約束していないからです。難しいのは、断る余裕をつくることではありません。実際に大きな話が来たときに、本気で断れるかどうかです。